ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند

اهمیت حسابرسی مستقل

ارسلان افشار*
بعد از انقلاب صنعتی و تشکیل شرکت‌‌هایی با سهامداران زیاد وسرمایه هنگفت‌‌، جدایی مالکان(سهامداران) ومدیران، موضوعی جدایی‌ناپذیر از فعالیت‌‌های اقتصادی شد. این موضوع در عصر جهانی شدن سرمایه و تاسیس شرکت‌‌های سهامی چندین هزار سهامداری که ممکن است در یک کشور نباشند تشدید شده است.

بعد از انقلاب صنعتی و تشکیل شرکت‌‌هایی با سهامداران زیاد وسرمایه هنگفت‌‌، جدایی مالکان(سهامداران) ومدیران، موضوعی جدایی‌ناپذیر از فعالیت‌‌های اقتصادی شد. این موضوع در عصر جهانی شدن سرمایه و تاسیس شرکت‌‌های سهامی چندین هزار سهامداری که ممکن است در یک کشور نباشند تشدید شده است. به دلیل این جدایی‌‌،سهامداران و مالکان برای اطمینان از حفظ ثروتشان و انجام امور شرکت‌‌‌ طبق اهداف تعیین شده که مهمترین آنها افزایش ثروت مالکان است به فکر چاره افتادند‌ که در نهایت به بهترین و کم هزینه ترین راه حل‌‌، یعنی مراجعه به افرادی مستقل‌‌،کار آزموده وامین به نام حسابرس مستقل منتج شد.

یکی از مهمترین منابع اطلاعاتی تصمیم گیری سرمایه‌‌گذاران، مدیران، اعتباردهندگان‌‌،نهادهای نظارتی، اتحادیه‌‌های صنفی وکارگری، تحلیل‌گران مالی، دولت و. صورت‌‌های مالی تهیه شده توسط مدیران است.این تهیه کنندگان به دلایلی از جمله تضاد منافع احتمالی با سایر گروه‌‌های استفاده کننده اطلاعات، جانبداری ازمنافع یکی از گروه‌‌های استفاده کننده اطلاعات،منافع شخصی یا سازمانی،خوب جلوه دادن وضعیت شرکت‌‌‌، دریافت اعتبار با نرخ بهره مناسب‌‌، کاهش مالیات‌‌،افزایش پاداش،تداوم مدیریت و. ممکن است اقدام به انتشاراطلاعاتی کنند که باعث گمراهی استفاده کنندگان شود. بیشترین استفاده کنندگان اطلاعات صورت‌‌های مالی یعنی سرمایه‌‌گذاران و صاحبان موسسات برای جلوگیری از دستکاری احتمالی اطلاعات توسط تهیه کنندگان و اطمینان از نمایش مطلوب وضعیت موسسات خود در صورت‌‌های مالی، بررسی مطلوبیت صورت‌‌های مالی را به حسابرسان می‌‌‌‌سپارند. بررسی جستجوگرانه مدارک حسابداری و سایر شواهد زیربنای صورت‌‌های مالی از طریق کسب آگاهی از سیستم کنترل‌‌های داخلی و بازرسی مدارک‌‌، مشاهده دارایی‌ها، پرسش از منابع داخل و خارج موسسه مورد رسیدگی واجرای سایر روش‌های رسیدگی توسط فردی غیر از تهیه‌کنندگان صورت‌‌های مالی به منظور اظهارنظر حرفه‌ای نسبت به مطلوبیت ارائه صورت‌‌های مالی طبق استانداردهای حسابداری بر اساس حسابرسی به عمل آمده را حسابرسی می‌گویند.صورت‌‌های مالی موسسات برای بهره‌مندی از کیفیت مطلوب، قابلیت مقایسه عملکرد سال‌‌های مختلف یک شرکت‌‌‌ با خود و شرکت‌‌‌‌‌های دیگر باید طبق اصول وخط مشی‌‌هایی که به آن اصول حسابداری می‌‌‌گویند تهیه شود. حسابرسان موظفند حسابرسی خود را چنان برنامه‌ریزی کنند که اطمینانی معقول براساس حسابرسیشان به استفاده کننده اعطا کنند که صورت‌‌های مالی حسابرسی شده وضعیت مالی شرکت‌‌‌ را طبق اصول پذیرفته شده حسابداری به نحو مطلوب نمایش می‌‌‌دهد.با توجه به تعریف حسابرسی و توضیحات ذکر شده حسابرسان برای یافتن تقلب و مچ‌گیری فعالیت نمی‌‌‌کنند. بلکه وظیفه اصلی آنها اظهار نظر حرفه‌ای درباره مطلوبیت ارائه اطلاعات در صورت‌‌های مالی است. حسابرسان با توجه به نوع رسیدگی‌‌هایشان که نمونه‌ای است نمی‌‌‌توانند اطمینانی ۱۰۰درصد از عاری بودن صورت‌‌های مالی از تقلب واشتباه به استفاده‌کنندگان بدهند.اما حسابرسان در بررسی‌های خود ممکن است اشتباهات و تقلب‌‌هایی را کشف کنند. حتی در صورتی که حسابرسان با صرف وقت طولانی وهزینه فراوان تمام اسناد مالی را بررسی کنند هم نمی‌‌‌توانند اطمینان ۱۰۰درصدی بدهند زیرا حسابرسان قادر به کشف تقلبات دسته‌جمعی(تبانی)نخواهند بود.

تهیه کنندگان اطلاعات در دنیایی که تجارت وسرمایه‌گذاری در آن جهانی شده، از سوی استفاده‌کنندگان اطلاعات به شدت تحت فشار هستند و می‌خواهند اطلاعات جدید و به موقع، در عین حال قابل اتکا(قابل اطمینان) دریافت کنند. حسابرسان برای رفع نیازاستفاده کنندگان در حسابرسی خود به جای سندرسمی تمام مدارک پشتوانه صورت‌‌های مالی مجبورند از حسابرسی مبتنی بر سیستم کنترل‌های داخلی شرکت‌‌‌ مورد رسیدگی یا حسابرسی مبتنی بر ریسک استفاده کنند.

حسابرسی مبتنی بر سیستم کنترل‌های داخلی شرکت‌‌‌ مورد رسیدگی: حسابرسان با بررسی، مداقه و شناخت سیستم کنترل‌‌های داخلی، جایگاه حسابرس داخلی و نوع فعالیت شرکت‌‌‌ و غیره ممکن است با اتکا بر سیستم کنترل‌های داخلی شرکت‌‌‌ مورد رسیدگی، با بررسی تعداد محدودی از مدارک با استفاده از تجربه و قضاوت حرفه‌ای با صرف کمترین وقت وهزینه اظهار نظر حرفه‌ای کنند یا با عدم اتکا بر سیستم‌‌های کنترل داخلی موسسه مورد رسیدگی به علت ضعف یا عدم اجرای مناسب آن کنترل‌ها باصرف وقت وهزینه فراوان پس از بررسی‌‌های زیاد اظهار نظر حرفه‌ای کنند.

حسابرسی مبتنی بر ریسک: حسابرس با احتمال خطر حسابرسی که شامل احتمال خطر ذاتی، احتمال خطر کنترل واحتمال خطر عدم کشف است روبه‌رو است. احتمال خطر حسابرسی یعنی حسابرس نادانسته نظر خود را درباره صورت‌‌‌‌های مالی حاوی خطای (تحریف )با اهمیت بطور مناسب تعدیل نکند.در حسابرسی مبتنی بر ریسک حسابرس با برآورد ریسک هر گروه‌‌ از حساب‌‌های ترازنامه‌‌، سود وزیان و. حسابرسی رابرنامه ریزی ومیزان رسیدگی ها را تعیین می‌‌‌کند.

حسابرسان علاوه بر اظهار نظر حرفه‌ای درباره مطلوبیت صورت‌‌های مالی می‌‌‌توانند صاحبکار را در شناخت نقاط ضعف سیستم‌های کنترل داخلی وتهیه صورت‌‌های مالی مطلوب‌‌تر یاری کنند. حضور حسابرسان در موسسات مورد رسیدگی از نظر روانی حضور فردی کارآزموده ومراقب را برای کارکنان موسسه تداعی می‌‌‌کند تا آنها را به انجام امور به نحو مطلوب وطبق مقررات تشویق کند.مهمترین وظیفه حسابرسان تهیه گزارش حسابرسی است که در آن اظهار نظر حرفه‌ای خود را درباره مطلوبیت ارائه صورت‌‌های مالی طبق استانداردهای حسابداری به صراحت اعلام می‌‌‌کنند.اظهار نظر حسابرسان ممکن است یکی از ۴ نوع الف) مقبول ب)مشروط ج)مردود ه)عدم اظهار نظر باشد.

الف)نظر مقبول: یعنی به نظرحسابرس، صورت‌‌های مالی واحد مورد حسابرسی وضعیت مالی شرکت‌‌‌ را طبق استانداردهای حسابداری به نحو مطلوب نمایش می‌‌‌دهد.

ب)نظر مشروط: حسابرس در حسابرسی خود به مواردی پی برده که نه آنقدر مهم است که درباره صورت‌‌های مالی مجوز اظهار نظر مردود یا عدم اظهار نظر بدهد نه آنقدر بی‌اهمیت که اجازه اظهار نظر مقبول دهد.

ج)نظر مردود: حسابرس در حسابرسی خود به موارد بسیار مهمی(اساسی) پی برده است ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند که صورت‌‌های مالی، استفاده‌کنندگان را گمراه خواهد کرد و مدیران موسسه مورد حسابرسی حاضر به اصلاح آنها نشده‌اند. (توافق نکردن مدیران موسسه مورد حسابرسی و حسابرس مثلا در اجرای یکی از اصول حسابداری و. )

د)عدم اظهار نظر: حسابرس به دلایلی از جمله ابهام بسیار با اهمیت اساسی یا زیر سوال رفتن فرض تداوم فعالیت یا عدم قابلیت اتکا بر سیستم کنترل داخلی نمی‌‌‌تواند اظهار نظری ارائه کند.حسابرسان با حسابرسی به عمل آمده سهامداران خرد و بدون نفوذ را مطمئن می‌‌‌کنند که فردی ناظر، متخصص و مستقل می‌‌تواند از حقوق آنها دفاع کند. همچنین مدیران شرکت‌‌‌های مورد حسابرسی می‌‌‌توانند با استناد به گزارش حسابرسان مستقل امانتداری،بهره وری و اثر بخشی فعالیت‌ها و تصمیمات خود را نشان بدهند. دولت‌ها می‌‌‌توانند بدون صرف هزینه‌ای با اتکا بر گزارش حسابرسان مستقل و با اطمینان معقولی که به صورت‌‌های مالی حسابرسی شده خواهند داشت مبلغ سود و زیان شرکت‌‌‌ها را طبق صورت‌‌های مالیشان قبول و به در آمد مالیاتی که مورد توافق دولت و شرکت‌‌‌ها خواهد بود دست یابند.موسسات مورد حسابرسی نیز با اتکا به گزارش حسابرسان می‌‌‌توانند به تامین مالی با نرخ‌‌های کمتر دست یابند و از پرداخت هزینه‌‌های تامین مالی زیاد بپرهیزند.همچنین اعتبار دهندگان نیز با اطمینان از وصول مطالبات به موسساتی که گزارش حسابرسی آنان مقبول یا بدون بند است با خیال راحت از بازپرداخت تعهدات به موسسات مورد حسابرسی تسهیلات پرداخت کنند.جامعه حسابرسان برای حفظ اعتماد جامعه، حفظ استقلال و نمایش آن اقدام به تشکیلNGO‌‌های خود انتظامی کرده‌اند که این NGOها وظیفه تعیین صلاحیت‌‌، تنبیهات متخلفان این حرفه را بر عهده دارند. (مثل:انجمن حسابداران رسمی،انجمن حسابداران خبره. ).

حال با توجه به توضیحات گفته شده می‌‌توان نتیجه گرفت که حسابرسان مستقل با حسابرسی خود و نتیجه آن که گزارش حسابرسی است در انجام امور زیر نقش عمده و مهمی‌‌‌بر عهده دارند:

- افزایش اطمینان به اطلاعات مندرج در صورت‌‌های مالی برای تصمیم گیری فعالان اقتصادی و سرمایه‌‌گذاران حال وآتی.

- اطمینان دهی به مالکان در انجام امور موسسه طبق خط مشی تعیین شده وگزارش آن طبق استانداردهای حسابداری.

- اطمینان مدیران از نمایش مطلوب و بدون غرض تلاش‌ها و فعالیتشان.

کمک به دولت در دریافت مالیات بدون صرف هزینه وصول آن.

- کمک به اعتبار دهندگان در اعطای اعتبار با نرخ‌‌های معقول واطمینان از وصول آنها.

- کمک به گسترش حرفه حسابرسی، حسابداری و اشتغال زایی.

- تعدیل منافع گروه‌‌‌‌های مختلف استفاده کننده از صورت‌‌های مالی و جلوگیری از جانبداری صورت‌‌ها از منافع یک گروه‌‌.

- کمک به موسسات حسابرسی شده برای دریافت اعتبارات مورد نیاز با حداقل هزینه.

۶ روش عملی ارزیابی عملکرد برای نیروی کار مدرن

مدیریت عملکرد بسیار مهم است، نه تنها به این دلیل که عامل تعیین کننده در افزایش دستمزد و ارتقای کارکنان است، بلکه به این دلیل که می تواند مهارت ها، نقاط قوت و کاستی های یک کارمند را ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند به طور دقیق ارزیابی کند. با این حال، ارزیابی عملکرد به ندرت به خوبی مورد استفاده قرار می گیرد زیرا روش های ارزیابی عملکرد موجود در درونی کردن نتایج عملکرد کارکنان شکست می خورند. برای جلوگیری از تبدیل شدن ارزیابی‌های عملکرد به چیزی بیش از کلمات رایج توخالی، مدیران منابع انسانی باید فرآیند موجود خود را اصلاح کنند و یکی از شش روش مدرن ارزیابی عملکرد را که در زیر فهرست شده‌اند، اجرا کنند.

شش روش مدرن ارزیابی عملکرد

با روش مناسب ارزیابی عملکرد، سازمان ها می توانند عملکرد کارکنان را در سازمان ارتقا دهند. یک روش خوب بررسی عملکرد کارکنان می تواند کل تجربه را موثر و مفید کند. در اینجا نگاهی دقیق به شش روش عملکرد مدرن پرکاربرد آورده شده است:

۱- مدیریت بر اساس اهداف (MBO)

مدیریت بر اساس اهداف (MBO) روشی است برای ارزیابی که در آن مدیران و کارکنان با هم اهدافی را شناسایی، برنامه ریزی، سازماندهی و به اشتراک می گذارند تا در یک دوره ارزیابی خاص روی آن تمرکز کنند. پس از تعیین اهداف روشن، مدیران و زیردستان به طور دوره ای پیشرفت های انجام شده را برای کنترل و امکان سنجی دستیابی به اهداف تعیین شده مورد بحث قرار می دهند. این روش ارزیابی عملکرد برای تطبیق اهداف فراگیر سازمانی با اهداف کارکنان به طور موثر و در عین حال اعتبار بخشیدن به اهداف با استفاده از روش SMART استفاده می شود تا ببیند آیا هدف تعیین شده خاص، قابل اندازه گیری، دست یافتنی، واقع بینانه و حساس به زمان است یا خیر. در پایان دوره بررسی (سه ماهه، شش ماهه یا سالانه)، کارمندان بر اساس نتایج خود قضاوت می شوند. پاداش موفقیت با ارتقاء و افزایش حقوق است در حالی که شکست با انتقال یا آموزش بیشتر جبران می شود. این فرآیند معمولاً استرس بیشتری را بر روی اهداف ملموس وارد می‌کند و جنبه‌های ناملموس مانند مهارت‌های بین فردی، تعهد و غیره اغلب زیر فرش کشیده می‌شوند.

برای اطمینان از موفقیت، فرآیند MBO باید در فرآیند تعیین هدف و ارزیابی سازمانی گنجانده شود. با گنجاندن MBO در فرآیند مدیریت عملکرد، کسب‌وکارها می‌توانند تعهد کارکنان را بهبود بخشند، شانس دستیابی به هدف را تقویت کنند و کارمندان را قادر به تفکر آینده‌نگر کنند. از جمله دلایل رایج شکست این برنامه موارد زیر می باشد

برنامه ناقص MBO، اهداف ناکافی شرکت، عدم مشارکت مدیریت ارشد

مراحل اجرای یک برنامه موفق MBO:

• هر مدیر باید ۵ تا ۱۰ هدف داشته باشد که با عبارات خاص و قابل اندازه گیری بیان شده است
• مدیر می تواند اهداف خود را به صورت کتبی مطرح کند که پس از بررسی نهایی خواهد شد
• هر هدف باید شامل یک شرح و یک برنامه روشن (فهرست وظایف) باشد تا آن را به انجام برساند
• نحوه اندازه‌گیری پیشرفت و تعداد دفعات آن را تعیین کنید (حداقل سه ماهه)
• اقدامات اصلاحی را که در صورت عدم مطابقت با برنامه ها انجام می شود، فهرست کنید
• اطمینان حاصل کنید که اهداف در هر سطح با اهداف سازمانی و سطوح بالا/پایین مرتبط است

غول خرده فروشی والمارت، از رویکرد مشارکتی گسترده MBO برای مدیریت عملکرد مدیران ارشد، میانی و خط اول خود استفاده می کند.

۲- بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد ۳۶۰ درجه یک روش ارزیابی عملکرد چند بعدی است که کارمند را با استفاده از بازخورد جمع آوری شده از دایره نفوذ کارمند یعنی مدیران، همتایان، مشتریان و گزارش های مستقیم ارزیابی می کند. این روش نه ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند تنها سوگیری در بررسی عملکرد را از بین می برد، بلکه درک روشنی از شایستگی یک فرد ارائه می دهد.

این روش ارزیابی دارای پنج جزء جدایی ناپذیر مانند:

۱ خود ارزیابی

خودارزیابی به کارکنان این فرصت را می دهد که به عملکرد خود نگاه کنند و نقاط قوت و ضعف خود را درک کنند. با این حال، اگر خودارزیابی بدون اشکال ساختاریافته یا رویه های رسمی انجام شود، می تواند ملایم، بی ثبات و مغرضانه شود.

۲ بررسی های مدیریتی

بررسی عملکرد انجام شده توسط مدیران بخشی از شکل سنتی و اساسی ارزیابی است. این بررسی ها باید شامل رتبه های فردی کارکنان باشد که توسط سرپرستان و همچنین ارزیابی یک تیم یا برنامه انجام شده توسط مدیران ارشد انجام می شود.

۳ بررسی همتایان

همانطور که سلسله مراتب از تصویر سازمانی خارج می شود، همکاران دیدگاه منحصر به فردی در مورد عملکرد کارمند پیدا می کنند و آنها را مرتبط ترین ارزیاب می کند. این بررسی ها به تعیین توانایی کارمند برای کار خوب با تیم، اتخاذ ابتکارات و مشارکت قابل اعتماد کمک می کند. با این حال، دوستی یا خصومت بین همسالان ممکن است منجر به تحریف نتایج ارزیابی نهایی شود.

۴ مدیر ارزیابی زیردستان (SAM)

این جزء ارزیابی صعودی بازخورد ۳۶۰ درجه یک گام ظریف و مهم است. گزارشگران تمایل دارند منحصر به فردترین دیدگاه را از دیدگاه مدیریتی داشته باشند. با این حال، بی میلی یا ترس از تلافی می تواند نتایج ارزیابی را منحرف کند.

۵ نظرات مشتری

مؤلفه مشتری این مرحله می تواند شامل مشتریان داخلی مانند کاربران محصول در سازمان یا مشتریان خارجی باشد که بخشی از شرکت نیستند اما به طور منظم با این کارمند خاص تعامل دارند. بررسی های مشتریان می تواند خروجی یک کارمند را بهتر ارزیابی کند، با این حال، این کاربران خارجی اغلب تاثیر فرآیندها یا سیاست ها را بر خروجی کارمند نمی بینند.

مزایای استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه:

• افزایش آگاهی افراد از نحوه عملکرد و تأثیر آن بر سایر ذینفعان
• به عنوان کلیدی برای شروع فعالیت های مربیگری، مشاوره و توسعه شغلی عمل کنید
• کارکنان را تشویق کنید تا در توسعه خود سرمایه گذاری کنند و مدیریت تغییر را بپذیرند
• بازخورد عملکرد را با فرهنگ کاری ادغام کنید و مشارکت را ارتقا دهید

این روش ایده‌آلی برای سازمان‌های بخش خصوصی نسبت به سازمان‌های بخش عمومی است، زیرا بررسی‌های همتا در سازمان‌های بخش دولتی ملایم‌تر است.

از جمله دلایل رایج شکس این روش: ملایمت در بررسی، تفاوت های فرهنگی، رقابت پذیری، برنامه ریزی ناکارآمد و بازخورد نادرست

سازمان‌های خصوصی برتر مانند RBS، Sainsbury’sو G4S از بازخورد عملکرد ۳۶۰ درجه و چند رتبه‌بندی برای سنجش عملکرد کارکنان استفاده می‌کنند.

۳- روش مرکز ارزیابی

مفهوم مرکز ارزیابی در سال ۱۹۳۰ توسط ارتش آلمان معرفی شد ، اما آن را جلا داده و متناسب با محیط امروزی طراحی شده است. روش مرکز ارزیابی کارمندان را قادر می سازد تا تصویر واضحی از نحوه مشاهده دیگران و تأثیر آن بر عملکرد آنها داشته باشند. مزیت اصلی این روش این است که نه تنها عملکرد موجود یک فرد را ارزیابی می کند، بلکه عملکرد شغلی آینده را نیز پیش بینی می کند.

در طول ارزیابی، از کارکنان خواسته می‌شود تا در تمرین‌های شبیه‌سازی اجتماعی مانند تمرین‌های درون سبد، بحث‌های غیررسمی، تمرین‌های حقیقت‌یابی، مشکلات تصمیم‌گیری، ایفای نقش و سایر تمرین‌هایی که موفقیت در یک نقش را تضمین می‌کند، شرکت کنند. اشکال عمده این رویکرد این است که یک فرآیند زمان و هزینه است که مدیریت آن دشوار است.

مزایای روش مرکز سنجش:

• دانش یک شرکت کننده را تقویت کنید، روند فکری او را تقویت کنید و کارایی کارمندان را بهبود بخشید
• می تواند متناسب با نقش ها، شایستگی ها و نیازهای تجاری مختلف طراحی شود
• بینشی از شخصیت کارمند ارائه دهید (اخلاق، مدارا، مهارت حل مسئله، درونگرایی/ برونگرایی، سازگاری و غیره

این روش ایده آلی برای سازمان‌های تولیدی، شرکت‌های مبتنی بر خدمات، مؤسسات آموزشی و شرکت‌های مشاوره برای شناسایی رهبران و مدیران سازمانی آینده می باشد.

رهنمودهایی برای اجرای عملکرد مرکز ارزیابی:

• از تجزیه و تحلیل شغل برای تعیین مؤلفه های عملکرد مؤثر استفاده کنید
• معیارهای عملکردی را که می توان با استفاده از این مرکز ارزیابی اندازه گیری کرد، شناسایی کنید
• طبقه بندی رفتار معنادار و مرتبط نامزد در فرآیند ارزیابی
• تکنیک های ارزیابی را بیابید که به طور ایده آل می توانند اطلاعات رفتاری ایده آل را استخراج کنند
• ارزیاب‌های نقطه‌ای و ناظران فوری ارزیابی شونده به استثنای آن‌ها
• ارائه آموزش کامل به ارزیابان و داوران
• سیستمی از سوابق عملکرد برای هر نامزد حفظ کنید
• سوابق را بررسی کنید و به کارمند پاداش دهید یا بر اساس آن آموزش ارائه دهید

مایکروسافت، فیلیپس و چندین سازمان دیگر از روش مرکز ارزیابی برای شناسایی رهبران آینده در نیروی کار خود استفاده می کنند.

۴- مقیاس رتبه بندی رفتاری (BARS)

مقیاس‌های رتبه‌بندی مبتنی بر رفتار (BARS) هر دو مزیت کیفی و کمی را در فرآیند ارزیابی عملکرد نشان می‌دهند. BARS عملکرد کارکنان را با نمونه‌های رفتاری خاصی که به رتبه‌بندی‌های عددی مرتبط هستند، مقایسه می‌کند. هر سطح عملکرد در مقیاس BAR توسط چندین عبارت BARS که رفتارهای رایجی را که یک کارمند به طور ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند معمول از خود نشان می‌دهد، توصیف می‌کند. این اظهارات به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد یک فرد در برابر استانداردهای از پیش تعیین شده ای عمل می کند که برای نقش و سطح شغلی آنها قابل اجرا است. اولین گام در ایجاد BARS، تولید حوادث بحرانی است که رفتار معمولی در محل کار را به تصویر می‌کشد. گام بعدی ویرایش این حوادث مهم در قالبی رایج و حذف هر گونه افزونگی است. پس از عادی سازی، موارد بحرانی تصادفی شده و از نظر اثربخشی ارزیابی می شوند. حوادث بحرانی باقی مانده برای ایجاد BARS و ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می شود.

مزایای استفاده از BARS

• از استانداردهای واضح، بازخورد بهبودیافته، تجزیه و تحلیل دقیق عملکرد و ارزیابی مداوم لذت ببرید
• با تأکید بیشتر بر رفتارهای خاص، مشخص و قابل مشاهده، واریانس نامربوط سازه در رتبه‌بندی‌های ارزیابی عملکرد را حذف کنید.
• هرگونه احتمال سوگیری را کاهش دهید و از عدالت در طول فرآیند ارزیابی اطمینان حاصل کنید

این روش ایده آلی برای کسب‌وکارها در هر اندازه و صنایع که می‌توانند از BARS برای ارزیابی عملکرد کل نیروی کار خود از کارگزار سطح ابتدایی گرفته تا مدیران c-suite استفاده کنند می باشد.

معایب رایج BARS

• شانس بالا برای ذهنیت در ارزیابی ها
• تصمیم گیری برای جبران خسارت و ارتقاء سخت است
• ایجاد و پیاده سازی زمان بر است
• مطالبات بیشتری از مدیران و مدیران ارشد

۵- ارزیابی های روانشناختی

ارزیابی های روانشناختی برای تعیین پتانسیل پنهان کارمندان مفید است. این روش بر تجزیه و تحلیل عملکرد آینده یک کارمند به جای کار گذشته آنها تمرکز دارد. این ارزیابی‌ها برای تجزیه و تحلیل هفت مؤلفه اصلی عملکرد یک کارمند مانند مهارت‌های بین فردی، توانایی‌های شناختی، ویژگی‌های فکری، مهارت‌های رهبری، ویژگی‌های شخصیتی، بهره عاطفی و سایر مهارت‌های مرتبط استفاده می‌شوند.روانشناسان واجد شرایط تست های مختلفی (مصاحبه های عمیق، تست های روانشناختی، بحث ها و موارد دیگر) را برای ارزیابی موثر یک کارمند انجام می دهند. با این حال، این یک فرآیند نسبتاً کند و پیچیده است و کیفیت نتایج به شدت به روان‌شناسی که این روش را انجام می‌دهد وابسته است.هنگام انجام ارزیابی روانشناختی سناریوهای خاصی در نظر گرفته می شود. به عنوان مثال، روشی که در آن یک کارمند با یک مشتری پرخاشگر برخورد می کند، می تواند برای ارزیابی مهارت های متقاعدسازی، واکنش رفتاری، واکنش عاطفی و موارد دیگر مورد استفاده قرار گیرد.

مزایای ارزیابی روانشناختی

• استخراج داده های قابل اندازه گیری و عینی نه تنها در مورد عملکرد یک کارمند، بلکه همچنین بالقوه
• در مقایسه با سایر روش های ارزیابی عملکرد، می توان آن را به راحتی به کار برد
• به کارکنان درونگرا یا خجالتی بستری برای درخشش و اثبات پتانسیل خود ارائه دهید

این روش ایده آلی برای شرکت‌های بزرگی است که می‌توانند از ارزیابی‌های روان‌شناختی به دلایل مختلفی از جمله توسعه خط لوله رهبری، تیم‌سازی، حل تعارض و موارد دیگر استفاده کنند.

از جمله دلایل رایج شکست این روش: فقدان آموزش مناسب، فقدان متخصصان آموزش دیده برای انجام بررسی ها، و عصبی بودن یا اضطراب نامزدها می تواند نتایج را تغییر دهد.

موتورهای فورد، اکسون موبیل، پروکتراند گمبل از ارزیابی‌های روان‌شناختی برای آزمایش شخصیت و عملکرد کارکنان خود استفاده می‌کنند.

۶- روش حسابداری منابع انسانی (هزینه)

روش حسابداری منابع انسانی (هزینه) عملکرد یک کارمند را از طریق مزایای پولی که برای شرکت به ارمغان می آورد تجزیه و تحلیل می کند. با مقایسه هزینه حفظ یک کارمند (هزینه به شرکت) و مزایای پولی (مشارکت) که یک سازمان از آن کارمند خاص به دست آورده است. هنگامی که عملکرد یک کارمند بر اساس روش های حسابداری بهای تمام شده ارزیابی می شود، عواملی مانند میانگین ارزش خدمات واحد، کیفیت، هزینه سربار، روابط بین فردی و موارد دیگر در نظر گرفته می شود. وابستگی زیاد آن به تجزیه و تحلیل هزینه و فایده و قدرت حافظه بازبین نقطه ضعف روش حسابداری منابع انسانی است.

مزایای روش حسابداری بهای تمام شده انسانی:

• به طور موثر هزینه و ارزشی را که یک کارمند برای سازمان به ارمغان می آورد اندازه گیری کنید.
• کمک به شناسایی پیامدهای مالی که عملکرد یک کارمند بر روی خط نهایی سازمان دارد.

این روش ایده آلی برای استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای کوچک که در آن عملکرد یک کارمند می‌تواند موفقیت سازمان را ایجاد یا شکست دهد می باشد.

ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند

مدیریت تحول و نوآوری

ریچارد بک هارد – وندی پریتچارد

خلاصه كتاب: ترجمه :دکترمهدی ایران نژاد پاریزی- تلخيص: « مرضیه تیموری راد » چاپ اول : 1378 تهران- ناشر : نشر مدیران- چاپخانه : حدیث- درباره مولفان: ریچارد بک هارد طی سالهای متمادی با مدیریت تحول و نو آوری ، بیش از آن سرو کار داشته است که بتوان توصیف کرد. او به عنوان یکی از بانیان و پیش قدمان رشته بهبود سازمانی به تبیین و تعریف این رشته پرداخت.
بک هارد مشاور مدیران عالی اجرایی ،هیئت های مدیره ومدیران ارشد سازمانها در بخشهای خصوصی و دولتی بوده است. وی ازسالِ 1963 تا 1984 استادرشته رفتار سازمانی و مدیریت در دانشکده اسلون درانستیتو تکنولوژی ماساچوست بود.کتاب های بک هارد عبارتند از: کنفرانس حقیقت یابی (1953) ،محتوای اصلی (1956) ، بهبود سازمانی (1969) ، تحول وتغییر سازمان (1977).وندی پریتچارد روانشناس حرف و مشاغل است که بیست سال در رشته اثربخشی سازمانی و مدیریت تحول تجربه دارد. او از سال1969 تا 1974 درشرکت رنک زیراکس (انگلیس) ریاست تیمی را که متشکل از دانشمندان علوم رفتاری بود؛ بر عهده داشت واز سال 1974 تا 1989 سمت مشاور را در زمینه وظایف صنفی در شرکت نفت بین المللی شل عهده دار بود. پریتچارد سپس به ولف اولینز به عنوان عضو هیئت مدیره پیوست. وی اکنون در لندن ، موسسه مشاوره خود را اداره می کند. او با مدیران رده بالای سازمانها در بخش عمومی وبخش خصوصی نیز همکاری دارد.

انتخاب یک استراتژی تحول بنیادی
رهبران سازمان باید دیدگاه روشنی ازهدف غایی کل سیستم داشته باشند. این دیدگاه آرمانی باید ابعادی نظیر ماهیت کسب و کار، سازمان و نحوه انجام وظایف و مسئولیتها را دربر گیرد. این دیدگاه باید هم در تشخیص ضرورت تغییرات وهم برای اداره کردن فرایند تغییر اعمال شود تا بدین وسیله به عنوان یک نیروی وحدت بخش برای تغییرات متفرقه ای که بایستی صورت پذیرد، عمل کند. طرح تغییرات و دگرگونی ها باید طرحی جامع و یک پارچه باشد.یکی ازاجزای جدایی ناپذیر استراتژی تغییر بنیادی ، تصمیم آگاهانه برای اعمال روش یادگیری است که درآن یادگیری وعمل ارزش برابر دارند. این امر شرط لازم برای اداره تغییربنیادی به نحوموثر است وخود یک تغییراساسی محسوب می شود. یک جزء ضروری دیگر، تعهد رهبران سازمان است به این که شخصا به آن دیدگاه [تصویری که در ذهن پرورده اند] پایبند باشند و وقت و رفتار خود را به شیوه ای که متناسب و هماهنگ با این دیدگاه باشد، صرف و تنظیم کنند.

ایجاد سازمان یادگیرنده : پاداش های متوازن برای نتایج وبهبود
• تلاشهای آگاهانه در جهت یادگیری سازمانی
• یادگیری و تحول
• رفتار وتعهد مدیریت سازمان
• تصویر یک سازمان یادگیرنده
تلاشهای آگاهانه درجهت یادگیری سازمانی :
تعداد زیادی ازسازمانها درسراسرجهان ، دست به اقدامات وسیعی برای ایجاد تغییرات زده اند. این تغییرات به گونه ای طراحی شده اند که قدرت رقابت سازمانها را افزایش دهند ، مالکیت وساختار مالی کنونی راحفظ و آینده آنها را تامین کنند. بسیاری از این تلاشها یا شکست می خورند ویا زودگذر هستند؛ زیرا مدیریت یا از پیچیدگی فرایندهای مربوط به تغییرات آگاهی ندارد و یا به آن توجه نمی کند .شاید مهمترین فرایند در یک تغییرموثر، فرایند یادگرفتن درحین عمل کردن باشد. پیچیدگی استراتژیهای تغییر ایجاب میکند که فزایندهای بازخور و طرح ریزی دوباره،هسته و مرکز اصلی مدیریت تغییر و تحول را تشکیل دهند. در یک نبرد نظامی،اصل اساسی این است که گردآوری اطلاعات هم زمان با اطلاع رسانی صورت پذیرد. یادگیری برای بهبود اثر بخشی تلاشها ، جزء طبیعی تمام استراتژیها و تاکتیکها است. بنابر این : اگر قرار باشد تغییرات مهمی که هم اکنون در شرکت های عمده جهان آغاز شده موثر واقع شوند؛ بایستی تغییرات بنیادی در نگرشها و ارزشها به وجود آید. یادگیری باید نه تنها به عنوان عامل مطلوبی نگریسته شود؛ بلکه باید به عنوان ضرورتی در دستیابی به اهداف تغییرات مثبت به حساب آید.

یادگیری و تحول :
روش یادگیری تنها زمانی عملی می شود که مدیران بلند پایه سازمان فرایند آن را درک کنند. یعنی یادگیری را چیزی با ارزش بدانند و آماده باشند تا شخصا خود را نسبت به آن متعهد سازند.

مفاهیمی که با یادگیری سرو کار دارند :
فرایندهای تغییر و یادگیری لازم و ملزوم یکدیگرند. تغییر یک فرایند یادگیری و یادگیری یک فرایند تغییراست. پایه واساس این فرایندها درنهایت تغییراتی است که درتفکراعمال افراد پدید می آید.
مراحل فرایند یادگیری :
• رها کردن خویش از جمود باورها ، دانسته ها و نگرشهای جاری.
• جذب نگرشها و رفتار جدید
• تثبیت در وضعیت جدید
فرایند تغییر نیز عبارت است از :
• حالت فعلی یا جاری
• حالت انتقالی
• حالت تغییر یافته

مهمترین ابزاربرای حصول اطمینان از اینکه یادگیری و تغییر به وقوع بپیوندد ، مجموعه ای از پاداش های مثبت و منفی است که با رفتار مدیریت، نشان داده می شود.[اگرارزشها و اولویت های بیان شده، با رفتار مورد انتظار مدیریت سازگاری نداشته باشد، تغییر ماندنی نیست.]

رفتار و تعهد مدیریت عالی سازمان :
• تعهد شخصی مدیران عالی سازمان
سبک یادگیری سازمانی ، فقط هنگامی به صورت یکی از اجزای اصلی فرهنگ سازمانی درمی آید که اعضای ارشد ومدیریت بالای سازمان ، شخصا نسبت به اداره سازمان متعهد باشند. یعنی مدیریت بالا به گونه ای عمل کند که رفتارش با تعهدش هم جهت باشد.

• متعهد ساختن سایر افراد کلیدی سازمان
یک جنبه مهم دیگر رفتارمدیریت عالی سازمان در حرکت به سوی سبک یادگیری سازمانی ، تعاملش با زیردستان کلیدی است. برای اجرای تغییرفرهنگی وسیع و جامع، کافی نیست که مدیر عالی اجرایی درانظارچنین جلوه دهد که ازتغییرحمایت می کند.اوهمچنین باید دررابطه با همکاران نزدیک خود نشان دهد که رفتارش [با تغییر] هماهنگ است. بعضی از اعضای مدیریت ، آگاهانه یا نا آگاهانه ، دربرابرتغییرمقاومت نشان می دهند تا زمانی که با آن احساس همدلی کنند و آن را ازآن خود بدانند. بنابراین:ایجاد مسئولیت در بین همکاران برای ابراز رفتاری که هم از تلاشهای تغییر و هم از هدفهای یادگیری حمایت کند مستلزم توجه بیشتری است.

• فرایند برنامه ریزی استراتژیک
مدیران بلند پایه سازمان باید فرایند برنامه ریزی استراتژیک ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند را مورد برسی قرار دهند.آنها از طریق فرایند برنامه ریزی می توانند؛نشان دهند که سازمان درباره خودش و نحوه پیشرفتش چه آموخته است.[فرایند برنامه ریزی یک ابزار نیرومند است برای کمک به افراد وسازمان در یادگیری از تجربیات گذشته و بکار بردن این یاد گیری در پیشبرد نحوه تفکر آینده نگری]

تصویر یک سازمان یاد گیرنده :
یک سازمان یادگیرنده که خوب کار می کند، دارای چند عنصر است :
• تصویر روشنی از اینکه سازمان چگونه باید عمل کند وجود دارد، کارکنان در همه رده های سازمانی به اهمیت هردو عامل یادگرفتن و عمل کردن واقفند.
• برای انگیزش اشخاصی که این ضوابط را تبعیت کنند، پاداش پیش بینی شده است.
• بازنگری عملکرد و پیشرفت شغلی به گونه ای است که آنچه انجام شده و آنچه آموخته شده، هر دو را ملحوظ می دارد.
• نظام بازخور، گردآوری اطلاعات جاری مورد نیازرا (نه تنها درباره آنچه انجام شده، بلکه درباره آموخته هایی که در فعالیت های آینده اثر دارد) تضمین می کند. پیشرفت ها همان قدر مهم اند که نتایج.
• سیستم های اطلاعات به منظور نگه داری توازن بین آموختن و عمل کردن طراحی و اداره می شوند.
• برنامه آموزش و تعلیم و تربیت برای حمایت از استراتژیهای تغییر و تحول و ارزشهای مورد نظر مدیریت عالی سازمان، طراحی می شوند.
• استراتژی و برنامه ارتباطات به گونه ای است که یادگیری را نصب العین همه [کارکنان] قرار دهد.
• فرایند برنامه ریزی استراتژیک به نحوی است که فرایند یادگیری و همچنین عمل کردن ، هر دو را دربر گیرد.
• هدف های استراتژیک به نحوی تعریف و تبیین می شوند که یادگیری را برای دستیابی به آن هدف ها در بر گیرد.

رهبری تلاشهای تحول مبتنی برتصویر آینده :
تصویر آینده عبارت است از نمایی ازوضعیت آینده سازمان، یعنی توصیفی است از وضعی که می خواهد در چند سال بعد داشته باشد. تصویر آینده نمای پویایی از سازمان در آینده است. به آن گونه که مدیریت عالی سازمان آن را [در تصور خویش] می بیند. این تصویر چیزی بیشترازرویا یا مجموعه ای از امیدها و آرزوها است، زیرا ریاست عالی سازمان ، آشکارا خود را نسبت به تحقق آن متعهد کرده است.
عوامل اساسی در تحول مبتنی بر تصویر آینده :
• ایجاد و استقرار تصویر آینده
• انتقال تصویر به دیگران با برقراری ارتباط
• ایجاد تعهد نسبت به تصویر آینده
• سازماندهی انسانها و اعمالشان به گونه ای که با تصویر آینده هماهنگ شود

فعالیت های عمده مدیران عالی سازمان در هدایت تحول مبتنی بر تصویر آینده عبارتند از :
• پدید آوردن تصویر و تعهد به آن
• حصول اطمینان از اینکه تصویر به وضوح به سایر قسمت های سازمان منتقل شود
• تشخیص شرایط فعلی سازمان در ابعاد موجود و مشخص کردن خلاء [بین وضع موجود و تصویر آینده]
• مدیریت بر اقدامات مربوط به پر کردن خلاء ها
گرایش سیستمی در تغییر مبتنی برتصویر آینده :
تفکر سیستمی عبارت است از در نظر آوردن « دنیا » به صورت یک کلیت متشکل از اجزای بسیار که با یکدیگر به صورت پویا تعامل دارند. در گرایش سیستمی ، سازمان ها به صورت پیچیدۀ جان داری در نظرگرفته می شوند که بین اجزای آنها تعادل ظریفی برقرار است. این اجزاء هدف و هویت مشترک دارند، ودر زمینه مشترک متغیری قرار گرفته اند.

متمرکز شدن بر کوششهای تحول :
مقولات مهمی که تحول را به پیش می رانند
• تغییر در ماموریت یا علت وجودی سازمان
• تغییر در هویت یا سیمای ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند بیرونی سازمان
• تغییر در روابط سازمان با افراد ذی نفع کلیدی
• تغییر درشیوه انجام کار
• تغییر در فرهنگ سازمان

تغییر در ماموریت یا « علت وجودی » :
این مقوله وقتی که مدیریت عالی سازمان تصمیم می گیرد که « علت وجودی » یا مقصد غایی سازمان باید تغییر یابد، به عنوان نیروی کشش عمل می کند. سپس چنین تصمیمی، نیازمند تصمیمات بعدی درباره تغییرات در شیوه کار، سیمای خارجی سازمان وطرح وساختار سازمانی است.

تغییر در هویت :
تغییر هویت نه تنها مستلزم منعکس کردن و بیان تغییر در سیمای خارجی سازمان، مانند نشانه ها و استراتژیهای تبلیغاتی است، بلکه نیازمند تلاشی است به خوبی برنامه ریزی شده برای پرداختن به طرز تلقیها و مقاومتهایی که احتمالا در درون خود سازمان پدید می آید. احتمال اینکه اعضای سازمان ، تعهد عمیقی [نسبت به تغییر] از خود نشان دهند؛ وجود ندارد؛ مگر اینکه رفتار رهبران سازمان، اهمیت اجرای تغییر را به نحوی نمایان نشان دهد.

تغییر در روابط با گروههای ذی نفع :
سازمان ها به سبب تغییر در عادات مصرف و حتی بیشتر بر اثر تغییر در سیاستها و رویه خرید مشتریان بزرگ مجبور به بازنگری می شوند.

تغییر در روش کار :
در این مقوله تغییراتی را قرار می دهیم که به نحوه و شیوه کار سازمان مربوط می شود. موضوع اصلی دراین مبحث این است که تغییرباید برای سازمان بنیادی باشد.نتایج این تغییر، مانندهرتغییربنیادی دیگرممکن است هم درخورسازمان وهم درحوزه های فعالیتش در خارج [مشتریان] اثر بگذارد. اما بر خلاف تغییر در هویت که در آن آنچه مهم است نحوه درک دنیای خارج از سازمان است، هدف این تغییرات، نحوه سازماندهی کسب و کار سازمان است.
تغییر در فرهنگ :
درمیان مقولات پنجگانه، این یکی ازهمه ظریفتروحساستراست، بدین معنی که همه تغییرات، تغییرفرهنگ را به همراه دارند واغلب تغییرفرهنگ را ایجاب می کنند.

منظور از فرهنگ :
مجموعه ارزشها (خوب یا بد) و مفروضاتی (عقاید درباره سرشت انسان) که یک سازمان خاصی را از بقیه مشخص می کند.

هم سو کردن اجزای سازمان :
یک دست کردن نقشها، سیستمها و پاداشها
پس ازآنکه تصمیم اساسی اتخاذ شد؛ رهبران سازمان باید تغییرات مورد نیاز را که به شرح زیراست معلوم کنند واستراتژیهای لازم را برای طرح ریزی و یک دست کردن این تغییرات پدید آورند :

• تغییرات هم درنقش ها وهم درروابط صورت خواهد گرفت.
• تغییرات در خط مشی ها وشیوه های عمل در مورد منابع انسانی لازم است.
• هم سو با تغییر شرایط ، سیستم اطلاعات نیز باید توسعه یابد.
• مدیریت مالی و کنترل ها احتمالا باید با شرایط جدید هم سو شود.

استراتژیهایی برای فرایند، تعهد و ارتباطات :
در تمام تغییرات ، قطع نظر از وسعت و پیچیدگی، سه حالت وجود دارد :
حالت آینده ؛ وقتی که تغییر کامل شده است و هدفهای تغییر به دست آمده اند.
حالت کنونی یا شرایط جاری ؛
حالت انتقالی ؛ یعنی مدت زمانی که همه تغییرات در آن صورت می گیرد.

ایجاد ساختار مدیریت :
تعیین ساختار برای اداره امور دوره انتقالی ، معمولا تنها به وسیله مدیریت عالی سازمان امکان پذیراست وهمین است که ما آن را« اداره کردن مجموعه مدیریت »می نامیم. مدلهای مختلف مدیریت و سبک رهبری مدیریت عالی اجرایی، معمولا چگونگی ساختار مدیریت دوره انتقالی را تعیین می کند. طرح سازمانی مطلوب، مبتنی بر این مفهوم است که شکل ، تابع وظایف است و آن ساختار مدیزیتی مورد نیاز است که تخصیص منابع را در سراسر سازمان اعمال می کند. در تخصیص این منابع دانش و تجربه [ اشخاص] معیارهای اصلی هستند و پست سازمانی چندان اهمیتی ندارد.

توجه به حالت انتقالی :
رهبران سازمانی باید نسبت به چند جنبه دوره انتقالی حساس باشند :اداره کردن کار ، ایجاد ساختار مناسب وظایف و فعالیتهای خاص و تعهد داشتن نسبت به آنها، ایجاد استراتژی ارتباطات که برای حمایت از هدفها و برنامه های تغییر طراحی شده باشد؛ و به کارگیری تخصصهای خاص برای کمک به اداره دوره انتقالی.

انتخاب خوب :
انتخابهای خوب به سازمان کمک خواهد کرد که ازبه دست آوردن بهترین نتایج در کسب و کار و بهبود قابل توجه در توانایی آن برای ارتقاء به عالیترین سطح ، خاطر جمع شود.

رهبران آینده نگر و سازمان های متحول شده :

سازمان پررونق :
خصوصیات سازمان پررونق از رفتارش آشکار می شود.این ویژگیهای رفتاری کلیدی عبارتند از :
• توانایی برتر در تشخیص علایمی که در محیط زیست ظاهر می شود
• داشتن ایمان قوی نسبت به هدف و مقصود
• توانایی اداره سازمان در جهت تحقق تصویر آینده
• دانش وسیع مشترک در مورد جهتی که سازمان طی می کند
• فرهنگ باز با ارتباط باز
• تعهد به اینکه به صورت یک سازمان یادگیرنده درآید ؛ با خط مشی ها و شیوه هایی که ازاین موضع گیری حمایت کند
• ارزش قایل شدن برای اطلاعات و استفاده از آن به منظور برنامه ریزی جهت بهبود ودستیابی به نتایج
• احترام زیاد برای سهیم شدن افراد [در تصمیم گیری ]
• احترام زیاد برای اقدامات گروهی وتیمی
• شناخت و قدر دانی صریح و مستمر در مورد اقدامات و ایده های نو وخلاق
• همبستگی زیاد بین دورنمای آینده صنفی یا گروهی واستراتژیها وهدفهای مشترک سازمان
• ایجاد توازن مناسب بین هدفها وطرحهای مربوط به کسب وکار سازمان و ظرفیت سازمان برای انجام آنها
• داشتن توانایی موفقیت آمیز دررفع تنش بین عملکرد بالا وعملکرد مستمر

شرایط رهبری موفقیت آمیز :

• متعهد بودن به نتایج عملکردی بالا و حداکثر یادگیری و پیشرفت
• دارا بودن تفکر سیستمی
• داشتن آگاهی کامل از تنش بین توقعات مربوط به محیط زیست وتصویر آینده و هدفهای سازمانی وکسب و کار سازمان
• اداره کردن آگاهانه تنش بین استراتژیهای کسب و کار و فرهنگ سازمانی
• ریسک پذیری و تعهد به مدیریت عملکرد ومدیریت تغییر
• داشتن تفکر استراتژیکی
• داشتن تصویری از آینده؛ یعنی تجسم سازمان در آینده به طور وضوح
• تفکر هم بر حسب فرآیند و هم بر حسب اقدامات
• تلاش پرشور در جهت پیروزی؛ یعنی سعی کردن در جهت بهترین سازمان شدن
• عمیقا متعهد بودن به رهبری برنامه های تغییرکه آگاهانه برای خلق بهترین سازمان شدن در آینده، طراحی شده اند.

علی سروری ،کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی ، دوست داشتم در مورد منابع درسی و ومقالات مدیریت اجرایی کمک حال دانشجوهای عزیز باشم به خاطر همین این وبلاگ رو راه انداختم .
هرکاری مطمئنن مشکلات ونواقص خاص خود را دارد وکارمن نیز بی نقص نیست لطفا نظرات خودتان را بگذارید تا ایراداتم کمتر شود.
وایمیل خودم را نیز برایتان میگذارم تا اگر شما مطلبی داشتید بفرستید.
تازه یه گلایه هم از شما دوستان دارم ، امیدوارم آمار نظرات بالا باشد.

مقررات مربوط به عملیات غیر تجاری

1.1 این مقررات مربوط به عملیات غیر تجاری (از این پس «مقررات» گفته می‌شود) در چارچوب اقدامات همکاری بین المللی با هدف مبارزه با سوء رفتار مالی، شناسایی و جلوگیری از نقض قانون توسعه یافته است و روش انجام عملیات غیر تجاری را در حساب مشتری با آمارکتس با مسئولیت محدود («شرکت») تعیین می کند.

1.2 این مقررات یک بخش جدایی ناپذیر از هر قرارداد بین شرکت و مشتری می‌باشد.

1.3 عملیات غیر تجاری – هر گونه فعالیتی که توسط مشتری انجام می‌پذیرد، شامل واریز کردن وجه به حساب مشتری، برداشت وجوه از حساب مشتری یا انتقال داخلی وجوه بین حساب‌ها در کابین شخصی مشتری است.

1.4 مشتری تنها مسئول صحت پرداخت‌هایی است که توسط آنها انجام شده است. اگر جزئیات بانک شرکت تغییر کند، مشتری مسئولیت کامل پرداخت‌های انجام شده طبق جزئیات منسوخ شده قبلی را خواهد پذیرفت.

1.5 شرکت در قبال به موقع بودن و صحت وجوه مشتری منتقل شده توسط مشتری طبق جزئیات غیر از آنچه در کابین شخصی در وب سایت شرکت منتشر شده است، مسئولیتی نخواهد داشت.

2. حساب معاملاتی

2.1 مشتری به منظور نقل و انتقال مبادلات ارزی در بازارهای مالی، در حساب معاملاتی خود واریز را انجام می‌دهد.

2.2 برای حفظ سابقه واریزی وجه توسط مشتری و حصول اطمینان از تسویه معاملات، مانند پیگیری سابقه معامله و نتایج مالی، شرکت درون سیستم حسابداری شرکت یک حساب معاملاتی به نام مشتری باز می‌کند.

2.3 وجوه مشتری در حساب‌های بانکی شرکت به صورت مجازی نگهداری می‌شوند، البته با این شرط که شرکت آن وجوه را به خود اختصاص نداده و سودی بایت موجودی مشتری پرداخت ننماید.

2.4 درخواست افتتاح یک حساب معاملاتی توسط مشتری در کابین شخصی و در قسمت مربوطه انجام می‌پذیرد. به هنگام افتتاح حساب معاملاتی، مشتری یک کد اختصاصی برای دسترسی به پلتفرم معاملاتی را دریافت می‌کند.

2.5 کدهای دسترسی فردی برای شناسایی مشتری به هنگام انجام معاملات استفاده می‌شود. رمزعبور در هر لحظه از هر دو طرف قابل تغییر است. اگر تغییر رمز عبور توسط شرکت انجام شده باشد، یک اعلان برای مشتری به آدرس پست الکترونیکی مشخص شده توسط مشتری به عنوان اطلاعات تماس ارسال می‌شود.

2.6 انجام نقل و انتقال تبادلات ارزی از لحظه واریز وجه به میزان لازم برای انجام معاملات به حساب معاملاتی امکان پذیر است.

2.7 نتایج مالی مشتری (سود و زیان) روی انجام نقل و انتقال تبادلات ارزی در لحظه‌ای که پوزیشن معاملات جفت ارزها بسته می‌شود در حساب معاملاتی ثبت می‌شود. محاسبه نتایج مالی به روشی که در این آیین‌نامه مقرر شده است انجام می‌شود.

2.8 در صورتی که مشتری برای مدت 12 (دوازده) ماه متوالی هیچگونه معامله‌ای در حساب انجام ندهد و هیچ وجهی در حساب نداشته باشد، شرکت حق بستن حساب معاملاتی را دارد.

2.9 این شرکت هزینه‌های عدم فعالیت را دریافت نمی‌کند.

2.10 شرکت این حق را برای خود محفوظ می‌دارد که در هر زمان که بخواهد حساب معاملاتی را ببندد و خدمات را قطع کند. در صورت انجم این کار، شرکت تلاش خواهد کرد تا از طریق تمام روش‌های ارتباطی بسته شدن حساب را به اطلاع مشتری برساند.

2.11 در صورتی که تراز حساب معاملاتی مشتری کمتر از 0.01 دلار باشد، موجودی از حساب معاملاتی کسر خواهد شد.

3. شرایط و روش انتقال وجوه به / از یک حساب معاملاتی

3.1 حساب‌های معاملاتی به صورت دلار آمریکایی و یورو نگهداری می‌شوند.

3.1.1 اگر حساب معاملاتی با ارزهای دیگری به غیر از ارز پایه حساب معاملاتی شارژ شود، در لحظه انتقال وجه، براساس نرخ داخلی شرکت، تبدیل صورت خواهد گرفت، یا بر اساس نرخ نماینده پرداخت که از طریق آن پرداخت انجام می‌شود، یا بر اساس نرخ مؤسسه پرداخت که مشتری در آن حساب دارد و انتقال پول از آن انجام می‌شود، تبدیل صورت می‌پذیرد. نرخ تبدیل ارز داخلی شرکت در کابین شخصی ارائه می‌شود.

3.1.2 اگر برداشت موجودی از یک حساب معاملاتی با ارزهای دیگری به غیر از ارز پایه حساب معاملاتی صورت بگیرد، براساس نرخ داخلی شرکت، تبدیل صورت خواهد گرفت، یا بر اساس نرخ نماینده پرداخت که از طریق آن پرداخت انجام می‌شود، یا بر اساس نرخ مؤسسه پرداخت که مشتری در آن حساب دارد و انتقال پول از آن انجام می‌شود، تبدیل صورت می‌پذیرد. نرخ تبدیل ارز داخلی شرکت در کابین شخصی ارائه می‌شود.

3.2 واریز به یک حساب معاملاتی و برداشت از یک حساب معاملاتی فقط از طریق روش‌های واریز و برداشتی که در کابین شخصی هستند امکان‌پذیر است. هزینه‌های کمیسیون برای هر واریز و برداشت و سایر هزینه‌های مربوطه در کابین شخصی و وب سایت شرکت منتشر شده است و ممکن است توسط شرکت تغییر کند.

3.3 شرکت کمیسیون واریز را جبران می نماید تا مشتری بتواند به انجام تراکنش های معاملاتی در حساب خود، به استثنای کمیسیونی که مشتری در نتیجه استفاده از وجوه اعتباری یا نقض شرایط استاندارد سیستم/روش پرداخت مورد استفاده خود برای واریز وجوه متحمل می شود، ادامه دهد. در صورتی که فعالیت معاملاتی در حساب صورت نگرفته باشد یا معاملات با حجم ناکافی انجام شده باشد (کمتر از 5 لات روی جفت ارز و/یا فلزات)، شرکت این حق را برای خود محفوظ می دارد که کمیسیون واریز جبران شده قبلی را از حساب مشتری کسر کند.

3.4 درخواست‌هایی برای عملیات غیرمعاملاتی مانند درخواست واریز، درخواست برداشت و درخواست انتقال داخلی وجه باید توسط مشتری در کابین شخصی ارسال شود و اگر در بخش «تاریخچه انتقال» (Transaction History) در کابین شخصی نمایش داده شود، توسط شرکت پذیرفته شده و در سیستم شرکت ضبط می‌شود.

3.5 وجوهی که مشتری به حساب معاملاتی‌اش منتقل می‌کند، در صورت ارائه کلیه اطلاعات مورد نیاز برای شناسایی پرداخت در سند پرداخت‌، حداکثر در روز کاری بعد از تاریخ دریافت به حساب شرکت واریز می‌شود.

3.6 مشتری می‌پذیرد که در صورت خرابی نرم‌افزار بانک‌های سوم شخص (واسط) و سیستم پرداخت، در انتقال تأخیر رخ خواهد داد.

3.7 شرکت متعهد می‌شود، در صورت بروز نقص در عملکرد نرم افزار منجر به تأخیر در انتقال اتوماتیک وجوه، از انتقال وجوه به حساب معاملات مشتری اطمینان حاصل کند، مشروط بر اینکه مشتری این تأخیر را به شرکت اطلاع داده باشد.

3.8 هنگام واریز وجه، جزئیات حساب مورد نظر برای انجام تراکنش‌ها باید با اطلاعات مشتری در کابین شخصی موجود در وب سایت شرکت از جمله، اطلاعات شخصی مانند نام، نام خانوادگی، آدرس ایمیل، شماره تلفن مطابقت داشته باشد. واریز از طریق شخص ثالث ممنوع است. اگر حساب با استفاده از جزئیات شخص ثالث تکمیل شود، مبلغ واریزی استرداد می شود و مشتری باید هزینه کمیسیون آن را پرداخت کند.

3.9 برداشت وجوه باید با همان جزئیات و از همان روش پرداخت انجام شود که برای واریز به حساب معاملاتی استفاده می‌شود.

3.9.1 اگر حساب معاملاتی با استفاده از روش‌های مختلف پرداخت مجدداً پر شده باشد، برداشت باید متناسب با آن روش‌ها انجام شود.

3.9.2 اگر واریزی به حساب معاملاتی از طریق سیستم پرداختی انجام شده باشد که در لیست سیستم‌های پرداخت موجود نیست، برداشت وجوه می‌تواند با استفاده از هر سیستم پرداخت تأیید شده‌ای انجام شود، ازجمله انتقال به یک حساب و یا یک کارت بانکی ولی نه محدود به آنها.

3.9.3 برداشت وجوه از طریق انتقال به یک حساب بانکی به دلار آمریکا فقط برای مشتریانی در دسترس است که حساب‌های تجاری خود را از طریق انتقال از یک حساب بانکی به دلار آمریکا واریز کرده‌اند. مبلغ نهایی کمیسیون انتقال بانکی به میزان انتقال و کشوری که بانک گیرنده در آن مستقر است و همچنین تعرفه‌های بانک‌های مربوطه بستگی دارد.

3.9.4 مشتری این حق را دارد که وجوهی را از یک حساب معاملاتی به سایر جزئیات حساب متعلق به ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند مشتری، به جای مواردی که برای شارژ حساب معاملاتی مشتری استفاده می شود برداشت کند، مشروط بر اینکه تمام شرایط زیر برآورده شود (هر مورد به صورت جداگانه در نظر گرفته می شود)

• مشتری تأیید اولیه را انجام داده است،
• جزئیات واریز تأیید شده است،
• جزئیات برداشت از حساب تأیید شده است،
• روش واریز و / یا برداشت از یک حساب معاملاتی با انتقال بانکی، کارت بانکی و / یا از طریق ارز دیجیتال متفاوت است.

3.10 درخواست‌های انتقال وجوه مشتری در محدودیت زمان مشخص شده برای هر سیستم پرداخت ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند پردازش می‌شود، با این حال در برخی موارد زمان انتقال ممکن است تا پنج (5) روز کاری افزایش یابد.

3.11 با توجه به ماهیت همکاری با ارائه دهنده خدمات شراکت FxCash، وجوه منتقل شده از FxCash به کیف پول مشتری که در شرکت افتتاح شده است، در طول یک روز کاری به‌صورت دستی از زمان اعلام وصول، وجوه از طریق FxCash تبادل می‌شود، که نشان می‌دهد جزئیات انتقال از کیف پول درست بوده است. در صورتی که مشتری تصمیم به برداشت وجوه از شرکت را داشت، شرکت حق کسر کارمزد سیستم پرداخت به ازای 0.5% از مشتری را برای خود محفوظ می‌دارد.

3.12 میزان انتقال وجوه درخواستی نباید پس از کسر هزینه‌های سیستم پرداختی که شرکت برای انجام پول در اختیار دارد، از مانده حساب معاملاتی بیشتر شود. محاسبه ارزش آزاد سهام با در نظر گرفتن ضرر رایج برای پوزیشن باز و مقدار لازم برای نگه داشت، در زمان واقعی انجام می‌شود. در صورت برداشت از طریق انتقال بانکی، کارمزد از مبلغ منتقل شده کم می‌شود.

3.13 اگر وجوه از/ به حساب منتقل نشده باشد، مشتری می‌تواند درخواست فرم بازخوردی که روی وب‌سایت شرکت وجود دارد را برای مشخص شدن علت، ارسال کند. شرکت موظف است تا درخواست را طی یک روز کاری از زمان دریافت درخواست، رسیدگی کند.

3.14 شرکت این حق را برای خود محفوظ می‌دارد که از پرداخت پاداش یا بونوس به مشتری خودداری کند یا آن را کنسل کند، و همچنین در صورت سوء ظن به کلاهبرداری یا سوء استفاده از شرایط کمپین‌های تبلیغاتی شرکت، مشتری را از شرکت در فعالیت‌های تبلیغاتی محروم کند. ضوابط و شرایط فعالیت‌های تبلیغاتی ممکن است اصلاح شود، اطلاعات تغییرات به صورت آنی روی وب‌سایت شرکت منتشر می‌شود.

3.15 برای حصول اطمینان از امنیت، شرکت حق دارد تا به منظور اثبات هویت درخواست کند تا مدارک هویت و همچنین سند تأیید مالکیت حساب را در سیستم پرداخت ارائه دهد.

3.16 فقط مشتریان تأیید شده می‌توانند از سیستم پرداخت الکترونیکی برای برداشت پاداش‌های همکاری استفاده کنند.

3.17 عملیات پردازش پرداخت توسط شرکت زیر انجام می‌پذیرد:

Paysafe Holdings UK Limited, WM Transfer Ltd, Direct Payment Limited, Cauri Ltd, Getcoin Grupp OU (Registry code 14557309, Harju maakond, Tallinn, Kesklinna Linnaosa, Tuukri tn 19-315, 10152), Perfect Money Ltd, ООО NKO Yandex.Dengi, OOO NKO MONETA.

AMarkets LTD
Beachmont Business Centre, 272, Kingstown
Saint Vincent and the Grenadines
[email protected]
Date of Last Revision 10/08/2022

ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند

به طور کلی الگوی پرچم را جزء الگوهای ادامه دهنده دسته بندی میکنیم. این الگو از دو جزء تشکیل می‌شود. اولین جزء آن میله پرچم می‌باشد و دومین جزء آن، بدنه پرچم می‌باشد. بدنه پرجم میتواند به صورت مثلث متقارن و یا به صورت الگو کانال باشد. تصویر بالا را مشاهده کنید. یک روند نزولی داشتیم ( خط شماره 1 )، سپس قیمت شروع به اصلاح کرده است و این اصلاح را در قالب یک الگو کانال صعودی انجام داده است.

در نهایت از این کانال خارج شده و کانال را از سمت پایین شکسته ( شماره 2 ) است و به روند نزولی قبلی خودش ادامه داه است. در نتیجه روند نزولی که وارد الگو کانال شده است ( خط شماره 1 ) ، میله پرجم می‌شود. الگو کانالی که تشکیل شده و اصلاح قیمت ، بدنه پرچم می‌شود. و در نهایت در صورت شکست کانال از سمت پایین، تارگت مان به اندازه میله پرچم می‌باشد.

تصویر بالا را مشاهده کنید. یک روند صعودی داشتیم ( خط شماره 3 ) که شروع به اصلاح قیمت کرده است. که این اصلاح قیمت را در قالب الگوی مثلث متقارن انجام داده است. در آموزش های قبل توضیح دادیم که مثلث متقارن به این صورت می‌باشد که، کف های جدید بالاتر از کف قبلی و سقف های جدید پایین تر از سقف قبلی هستند. در نهایت الگوی مثلث از سمت بالا شکسته شده است.

روند صعودی که وارد الگو مثلث شده( همان خط شماره 3 )، میله پرچم می‌باشد. الگو مثلث متقارنی که تشکیل شده است، بدنه پرچم می‌باشد. و در نهایت میتوانیم تارگتی برابر با میله پرچم در نظر بگیرید. در ادامه به سراغ نمودار رفته تا ببینیم چگونه میتوانیم الگو پرچم را از درون نمودار مشخص کنیم.

در تصویر بالا همانطور که درون نمودار مشاهده میکنید یک روند نزولی داریم که با خط شماره 4 در تصویر مشخص شده است . سپس بعد از این روند نزولی یک اصلاح قیمت را داریم. این اصلاح قیمت (بین دو خط شماره 5 در تصویر بالا مشخص است) در قالب الگو کانال صعودی می‌باشد. در نهایت ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند قیمت از کانال خارج شده و کانال از سمت پایین شکسته شده است.

سپس تثبیت، شکست و پول بک اتفاق افتاده است. اگر به تایم فریم را پایین تر بروید، خیلی راحت تر میتوانید تثبیت شکست و پول بک را مشاهده کنید. روند نزولی قبلی از الگو کانال را به عنوان میله پرچم(خط شماره 4) در نظر میگیریم. کانال از سمت پایین شکسته شده است و وارد معامله فروش میشویم. حد ضرر را بر روی سقف قبلی میگذاریم و تارگت را به اندازه میله پرچم میتوانیم مشخص کنیم. و در نهایت ما با سود از معامله خارج میشویم.

الگوی مثلث صعودی و نزولی در تحلیل تکنیکال

الگو مثلث متقارن در تحلیل تکنیکال + آموزش ویدیویی

الگوی پرچم چیست؟

الگوی نمودار پرچم زمانی شکل می گیرد که بازار پس از یک حرکت تند در یک محدوده باریک تثبیت شود. معمولاً خروج از پرچم به صورت ادامه روند قبلی است. پرچم‌ها نسبت پاداش ریسک بسیار بالایی دارند که به معنای ریسک نسبتاً کم و سود بالا و سریع است. الگوی پرچم می تواند الگوی صعودی یا نزولی باشد. پرچم‌ها را می‌توان در هر بازه زمانی مشاهده کرد، اما معمولاً از 5 تا 15 روز نوار قیمتی تشکیل شده‌اند.

الگوهای پرچم بخشی جدایی ناپذیر از تحلیل تکنیکال هستند، اما معامله گران موفق آن را با سایر اشکال تحلیل تکنیکال ترکیب می کنند تا شانس موفقیت خود را به حداکثر برسانند. یک پرچم می تواند به عنوان الگوی ورودی برای ادامه روند ایجاد شده استفاده شود. این الگو الگویی میباشد که هر زمان که یک افزایش یا افت شدید وجود داشته باشد شکل میگیرد که به دنبال آن یک محدوده قیمت محدود شده است و در نهایت با افزایش یا کاهش شدید دیگری تکمیل می شود.

این الگو زمانی کامل در نظر گرفته می شود که دومین حرکت تند قیمت همان جهت حرکت اول را حفظ کند که همان طور که در بالا ذکر شد، روند را آغاز کرد. الگوهای پرچم الگوهای کوتاه مدتی هستند که چند هفته طول می کشند.

پرچم چگونه به نظر می رسد؟

• نمودار پرچم دارای بدنه و میله پرچم است.
• بدنه مستطیلی است که از دو خط موازی با یکدیگر تشکیل می شود. مستطیل به میله پرچم متصل است که حرکتی سریع و بزرگ است.

اگر به نمودارهای پرچم علاقه مند بوده اید، همچنین متوجه خواهید شد که اصطلاح دیگری به نام پرچم سه گوش یا قلاب، اغلب به جای هم استفاده می شود. با این حال، تفاوت جزئی بین پرچم و پرچم سه گوش وجود دارد. بخش میانی یک نشان دارای خطوط روند است که همگرا می شوند در حالی که در یک پرچم، بخش میانی هیچ همگرایی خط روند ندارد.

الگوی پرچم صعودی چیست؟

هنگامی که قیمت ها در یک روند صعودی هستند، یک الگوی پرچم صعودی پس از یک روند صعودی تهاجمی، تثبیت آهسته را نشان می دهد. این نشان می دهد که فشار خرید بیشتری وجود دارد که قیمت ها را به سمت بالا حرکت می دهد تا کاهش و نشان می دهد که حرکت در روند صعودی ادامه خواهد داشت. معامله گران منتظر می مانند تا قیمت پس از شکل گیری این الگو از مقاومت تثبیت عبور کند تا وارد بازار شود.

الگوی پرچم نزولی چیست؟

هنگامی که قیمت ها در روند نزولی قرار دارند، یک الگوی پرچم نزولی پس از یک روند نزولی تهاجمی، تثبیت آهسته را نشان می دهد. این نشان می دهد که فشار فروش بیشتری وجود دارد که قیمت ها را به جای افزایش به سمت پایین حرکت می دهد و نشان می دهد که حرکت در یک روند نزولی ادامه خواهد داشت. معامله گران منتظر می مانند تا قیمت پس از شکل گیری این الگو به زیر سطح حمایت تثبیت شکسته شود تا در موقعیت فروش قرار بگیرند.

پرچم های گاو نر و خرس

الگوهای پرچم صعودی و نزولی وجود دارد. الگوی نمودار پرچم صعودی در زمان یک روند صعودی رخ می دهد و نشان می دهد که ممکن است ادامه روند صعودی وجود داشته باشد. از سوی دیگر، الگوی نمودار پرچم نزولی در معاملات در طول یک روند نزولی شکل می گیرد. این نشان دهنده احتمال ادامه روند نزولی است.

الگوی پرچم با پنج عنصر مشخص می شود: روندی که قبل از آن است، کانال تثبیت، الگوی حجم، شکست، و تأییدی که در آن حرکت قیمت در همان جهت شکست است.

تجارت الگوی پرچم

• معامله‌گران می‌توانند زمانی وارد معامله شوند که قیمت از بالا یا پایین خطوط روند پرچم بالا یا پایین شکسته شود.
• زمانی شکل می گیرد که افزایش تقاضا یا عرضه وجود ریسک و پاداش جدایی ناپذیر هستند داشته باشد که باعث افزایش یا کاهش قیمت ها می شود.
• در مورد الگوی پرچم صعودی، افزایش عرضه مانع از افزایش قیمت ها می شود.
• به همین دلیل قیمت ها ممکن است پایین بیایند و یک الگوی پرچم تشکیل دهند.
• وقتی تقاضا بیشتر از عرضه باشد، قیمت خارج از پرچم بالای مقاومت شکسته می شود و قیمت ها به حرکت رو به بالا ادامه می دهند.
• در مورد الگوی پرچم نزولی، افزایش تقاضا باعث توقف کاهش قیمت ها می شود.
• به همین دلیل قیمت ها ممکن است نوسان داشته باشند و یک الگوی پرچم تشکیل دهند.

• مطالب پیشنهادی

آموزش گام به گام ثبت نام صرافی کراکن و ساخت اکانت در Kraken

وقتی عرضه بیشتر از تقاضا باشد، قیمت خارج از پرچم زیر سطح حمایت شکسته می‌شود و قیمت‌ها به کاهش ادامه می‌دهند.پرچم گاو نر، همانطور که در طول یک روند صعودی رخ می دهد، بر تثبیت آن تاکید می کند که به دنبال یک حرکت قوی به سمت بالاتر، کند و پایین تر است. این بدان معناست که در حرکت به سمت بالا اشتیاق بیشتری برای خرید وجود دارد تا در حرکت به سمت پایین. اگر می خواهید پرچم گاو نر را معامله کنید، ممکن است منتظر بمانید تا قیمت بیش از مقاومت تثبیت شود تا بتوانید به دنبال ورود (طولانی) باشید. شکست به این معنی است که روند قبل از شکل گیری آن در حال ادامه است.

الگوی نمودار پرچم خرس، که به نظر می رسد یک پرچم گاو نر معکوس شده است، همانطور که قبلاً پیشنهاد شد در یک روند نزولی رخ می دهد. در چنین سناریویی، پرچم خرس یک تثبیت را منعکس میکند که به دنبال یک حرکت قوی در سمت پایین، کند و بالاتر است. معنی این موضوع این است که اشتیاق بیشتری برای فروش در حرکت رو به پایین وجود دارد تا صعودی.

اگر می‌خواهید یک پرچم خرس معامله کنید، می‌توانید سیاست انتظار و تماشا را تا زمانی که قیمت به زیر سطح حمایت ادغام می‌رسد، اتخاذ کنید تا بتوانید ورود (کوتاه) به بازار را پیدا کنید.

الگو سر و شانه در تحلیل تکنیکال + آموزش ویدیویی

الگو سر و شانه در این مطلب قصد داریم به بررسی الگو سر و شانه از آموزش های تحلیل تکنیکال